AI ConfidentなCMOがマーケティングの次の優位をつくる。Gartnerが示した3つのアクセラレーター

今年のGartner Marketing Symposium/Xpo(米国デンバー開催)のオープニング基調講演は、AI活用論ではなく、CMOの生存戦略論でした。メッセージは明快です。AIはマーケティングを救う魔法のツールではない。むしろ、組織の強みも弱みも増幅する装置である。そして勝敗を分けるのは、AI Confidentであるかどうか。ここでいうAI Confidentとは、AIを使えるCMOではなく、AIを使って顧客、チーム、経営陣の意思決定を変えられるCMOを指します。本稿では、現地で聴講した基調講演の内容をレポートします。

セッション名:Gartner Opening Keynote: Accelerating Marketing's AI Advantage ─ The Path to 2030

登壇者: Kristina LaRocca-Cerrone 氏(VP Analyst, Gartner) Jay Wilson 氏(VP Analyst, Gartner)

LaRocca-Cerrone氏は昨年の基調講演にも登壇しており、2年連続でオープニングキーノートの壇上に立ったことになります。昨年提唱されたMarket Shaper(市場形成者)型CMOの議論を引き継ぎつつ、今年はAI成熟度の3段階と、多くの組織が立ち往生する "Messy middle"(厄介な中間地点)の越え方に焦点があてられました。

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AIは組織の強みも弱みも増幅する

基調講演はサーフィンのメタファーから始まりました。

サーフボードを抱え、沖の波を見つめるサーファー。その期待と不安が入り混じった状態こそ、今多くのマーケターがAIに対して抱いている感情だといいます。

Gartnerがこの数年一貫して語ってきたのは、インフレ、関税、サプライチェーンの混乱、新技術の登場など、企業を取り巻く「波」への備えです。その中でマーケティング部門は、単に成果物を生産する機能から脱却し、CMOが事業全体を見渡しながら変化への対応を主導する「マーケティング・バリューエンジン」へ進化すべきだと提言しています。

その上で、今年の基調講演の中心命題として掲げられたのが、

“AI is a Magnifier of Disruption”（AIは破壊の増幅装置である）

というメッセージでした。

部門間連携が弱い組織では、AIはサイロ化をさらに深めます。戦略が受け身であれば、その受け身の姿勢を拡大します。マーケティングが単なる「成果物の供給部門」と見なされている企業では、AIによって生産量ばかりが評価される状況が強化されるでしょう。

一方で、明確な戦略と強固な組織基盤を持つ企業では、AIは組織の強みをスケールさせ、CMOを変革の推進役へと押し上げます。

つまり、AIそのものが勝敗を決めるわけではありません。AIは組織に新たな能力を与えるというよりも、すでに存在する強みや弱みを増幅する存在です。

この視点こそが、今回の基調講演を貫く最も重要なメッセージでした。

ほぼ全員が投資し、期待値だけが先行している

講演で示された現状データは、AIがすでに実験段階を超えつつあることを示しています。

CMOの98%がすでにAIソリューションを利用、または試験導入しており、マーケティング予算の15%がAIイニシアチブに投じられています。これは、人件費に匹敵する規模をAIに投資している計算になると指摘されました。

顧客側の変化も進んでいます。B2Bバイヤーの60%、消費者の47%が購買プロセスでAIを利用しており、4人に1人は購買の意思決定そのものをAIに委ねています。

マーケティング部門においても、AI投資はすでに主要業務に広がっています。平均的なマーケティング部門は、インサイト生成、クリエイティブ発想、コンテンツ制作、ワークフローの4つの主要ユースケースに投資済みです。また、マーケティング業務のAI自動化比率は、2028年までに36%へ達し、2年で倍増する見込みだといいます。

一方で、AI活用の準備度、いわゆるAIレディネスに自信を持つCMOは30%にとどまります。さらにCEOの80%は、AIに単なる業務改善ではなく、事業変革を求めています。

つまり、AIはすでに導入フェーズを終えつつあります。しかし、経営が求める変革レベルに対して、マーケティング側の準備はまだ追いついていない。

これが、講演で示された現状認識でした。

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AI成熟度モデル:Curious → Competent → Confident

講演の骨格となったのが、3段階のAI成熟度モデルです。Wilson氏が自身の20年にわたる写真家としての学習曲線(機材を買い集めても上達しなかった時期から、独自の視点を確立するまで)になぞらえて説明しました。

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AI Curious(好奇) の段階では、基礎的なAIリテラシーとスキルを構築し、主に事務作業の削減と生産性向上にAIを使います。この段階を特徴づける問いは、何を試せるだろうか?というものです。会場の多くはこの段階か、そこから抜け出しつつある状態だろうと登壇者は述べました。

AI Competent(有能) の中間段階では、投資も活用も増え、事業からの期待も高まります。コンテンツのバージョニングやメディアプランニングにAIを使い、複数のユースケースを運用し、AIに任せられる領域を特定し始めます。この段階の問いは、何をやめてAIに委ねられるか?に変わります。

AI Confident(自信) の段階では、マーケティングはオーケストレーションの仕事へ移行します。AIエージェントが最小限の人間の介在でキャンペーンを起動し、予算を設定・配分し、リアルタイムにパーソナライズします。CMOはAIを使いこなすだけでなく、AIで組織を変革しリードできる状態にあります。この段階の問いは、AIを使えばこの問題をどう新しいやり方で解けるか?です。

そして時間軸について明確な警告がありました。2026年はAI駆動の変革にとって転換点の年であり、変革を受け入れ、オペレーティングモデルと自らの役割を適応させたCMOが報われる年になる。 AI変革をリードできる窓は閉じつつある、という主張です。

昨年の基調講演で提唱されたMarket Shaper型CMO、すなわち顧客の支持と競争優位を生み、変化への企業の対応をリードするCMOは、AI Confidentに到達している可能性が最も高いプロファイルでもあるといいます。AI ConfidenceがMarket Shaperを作るわけではありませんが、AI Confidenceを達成したCMOはマーケティング目標を超過達成する確率が3倍になるとのデータが示されました。

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最も危険なのは中間層:投資対効果が伸び悩み始めるポイント

このモデルで最も示唆的だったのは、真ん中のCompetent段階こそが最も危険であるということです。セッション概要で予告されていた "Messy middle" は、まさにこの中間段階のことです。

中間段階には達成感があります。チームにスキルがつき、結果も出ています。しかし周囲を見渡せば、同じレベルのサーファーでビーチは混雑しています。差別化できていません。そこでより良いボードを買い、練習量を増やす。これまで前進を生んだ行動が、ここからは投資を増やしても成果が伸びにくくなります。

これが投資対効果が伸び悩み始めるポイントであり、AIにおいてはちょうどCompetent段階に位置します。投資が変革的成長を駆動するはずの地点で、駆動しない。Gartnerのデータでは、CFOの過半数が現在この地点におり、AI投資から期待したリターンを得ているのは3社に1社にすぎないといいます。CEOの期待値が極めて高いだけに、この変曲点はマーケティングにとって特に危険な場所になります。

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3つのコンピテンシー・トラップ:2010年代DXの失敗が再演される

なぜ組織は変革の時期に停滞するのでしょうか。講演は組織学習論のコンピテンシー・トラップ(成功体験の罠）、すなわち新しいスキル習得における過去の成功体験が将来の進歩をかえって制約する現象を援用し、2010年頃のデジタルトランスフォーメーション期に起きたのと同じ3つの罠が再演されつつあると警告しました。歴史は巨大な早期警戒システムである、というノーマン・カズンズ(アメリカの思想家であり平和運動家)の言葉が引用されました。

罠1:More is More(多いほど良い)

2010年代、突如手に入った大量の顧客データと活用圧力により、多くのチームがパーソナライゼーションのためのパーソナライゼーションに走り、顧客はそれを不気味と感じました。今日、AIはより多くのコンテンツを、より多くのチャネルに、より速く大量に生産する誘惑を生みます。しかし誤った戦略にAIの力を適用すれば、リターンを生まないユースケースに資源を浪費し、本当に効く手法から焦点が逸れます。チームがAIをあらゆる場所であらゆる用途に使っているなら、この罠に落ちているサインだといいます。

罠2:変化で人を圧倒する

デジタルトランスフォーメーション期に学んだのは、変革に伴う学習プロセスには従業員のエンゲージメント・コミットメント・士気という実コストがあるということでした。今日、変化疲弊・消耗・バーンアウトは記録的水準に達しています。変化を推進しながらチェンジマネジメントに焦点を当てていないなら、この罠の再演です。

罠3:New Era, Same CMO(時代は新しく、CMOは古いまま)

15年前、CMOはデジタル人材・データ人材を担当者レベルで採用してスキルギャップを埋めましたが、自分自身のデジタルスキルへの投資を怠り、経営陣からの信頼という代償を払いました。2011年頃にChief Digital Officerという役職が出現し、その後10年で急拡大し、しばしば縄張り争いを引き起こしました。

今日、まったく同じ構図でCAIO(Chief AI Officer)が企業に登場し、マーケティングの役割と影響力に挑戦しています。CMOがリーダーシップを確立できる窓は短い。自身の能力開発が最優先事項になっていないなら、この罠に落ちているという指摘でした。

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3つのアクセラレーター:顧客・チーム・経営陣の信頼を築く

講演の後半は、変曲点を突破してAI Confidentへ進むための3つのアクセラレーターに割かれました。それぞれ顧客の自信、チームの自信、経営陣からの信頼をどう構築するかという構成です。

アクセラレーター1:More Context, Not More Content。顧客の意思決定への自信を高める

顧客はすでに情報過多の状態にあります。43%の顧客が過去5年でブランド・製品情報へのアクセスが増えたと答え、目にした情報の検証により多くの時間を割かざるを得なくなっています。そして不気味と感じるレベルのAIパーソナライゼーションを経験した顧客は、購買を後悔する確率が6倍になるといいます。

処方箋は、より多くのコンテンツではなく、より多くのコンテキスト(文脈)です。文脈に即した顧客エンゲージメントは、顧客自身の意思決定プロセスへの自信を高め、それがブランド選好、案件の質、購買後悔の低下につながります。

具体策として3点が示されました。第一に、ペルソナの再設計です。Gartner Futures Labは、AIを介したつながりと人間とのつながりのどちらを重視するかというスペクトラム上に5つの未来顧客像を描いており、同様の軸で自社のペルソナを再構築すべきだといいます。第二に、2つのカスタマージャーニーの設計。人間の顧客のためのジャーニーと、その顧客のAIエージェントのためのジャーニーです。B2Bでは、バイヤーの69%がAIから得た情報を営業担当者に確認したいと考えており、どこに人間へのエスカレーションポイントを置くかの設計が問われます。

第三に、AEO(Answer Engine Optimization)の文脈でGE Healthcareの事例が紹介されました。同社はAIでペルソナ別にコンテンツを量産する道を選ばず、営業・サービス部門の顧客対話ログをAI分析にかけ、顧客がブランドに直接は尋ねていない質問を発掘しました。競合が同じ製品機能と同じツールを持っていても、この一次インサイトは持っていません。発掘した質問を購買ステージにマッピングし、顧客が次のステップへ自信を持って進むために必要な情報を届ける。AIでノイズを増やすのではなく、ノイズを除去する使い方の好例として示されました。

アクセラレーター2:変化ではなく明確性を最大化する。チームのAIへの自信を高める

マーケターの70%が職務でAI活用を期待されていますが、必要な支援や教育を得ていると答えたのは半数にとどまります。結果として、CMOの80%がスタッフの恐怖と不安をAI実装の障壁として挙げています。Gartnerの調査では、AIチャンピオン(高い好感度・高い利用度)はマーケターの20%にすぎず、50%はAI抵抗層(低い好感度・低い利用度)だといいます。

処方箋は2つの明確性です。

ひとつは意思決定ガバナンスです。AIは人間より速く大規模に誤った判断を下しえますが、結果に責任を負うのは人間です。不明確で文書化されていないプロセスにAIを加えれば、プロセスは壊れます。そこで、(1)意思決定のトリガー、(2)目的、(3)主要インプット、(4)主要アウトプット、(5)承認権限の5要素で意思決定を定義する枠組みが提示されました。これにより意思決定は誰にでも再現可能で、チームに理解可能で、説明可能になります。

もうひとつはスキルフロア(最低限必要なスキル基準)です。全員をAIチャンピオンの天井まで引き上げようとするのではなく、役割ごとに、必須のマーケティングコンピテンシーに加えてその職務に関連する2〜3のAIユースケースというフロアを定義します。従業員が自分の貢献が価値あるものだと確信できると、AIへのポジティブな感情を報告する確率は2.5倍になる。マーケターのAI採用は頭ではなく心の問題だ、という表現が使われました。

興味深いのは、Market Shaperをモデルにすると、最重要スキルとして浮上するのがビジネス感覚、戦略思考、説得力といったAI非依存のスキルだった点です。どれだけ技術的なAI能力があっても、何を問うべきか分からず、導いた結論の妥当性を見極められず、他者を説得できなければ意味がない。AIが増幅装置である以上、基礎スキルの亀裂も増幅される、という論理です。

アクセラレーター3:新しいC-suite対話。経営陣のCMOへの信頼を高める

最後のアクセラレーターはCMO自身の変革に関するものです。衝撃的な数字が示されました。2020年にはCEOの44%が自社CMOを十分にテック・サビーだと評価していましたが、今日、自社CMOをAIサビーだと考えるCEOはわずか15%です。それにもかかわらず、AIの結果として自らの行動原則を変える必要があると考えるCMOはごく少数で、自己の能力開発はCMOの優先事項の最下位グループにあるといいます。

処方箋は、AIを個人の生産性向上(議事録、社内メール)だけに使うのをやめ、新しいC-suite対話を駆動するためにAIを使うことです。具体的に3つのパートナーシップが示されました。

CIOとの対話:IT部門は顧客データを一元化し全社AIパイロットに供給することに注力しています。CMOは、マーケティングテックをもっと、と主張するのではなく、全社AIプラットフォームが成長を左右するカスタマージャーニーの瞬間を支えるよう、AIジャーニー分析を使って獲得・成長を駆動する瞬間を特定し、CIOに示します。

CHROとの対話:人事はAIが人材戦略・キャリアパス・採用維持に与える影響に苦慮しています。CMOはAIによるWhat-ifシナリオ分析で、トレンドや破壊が従業員オーディエンスに与える影響を可視化し、雇用主ブランドの進化を支援します。これはマーケティングが独自に貢献でき、HRリーダーが渇望している領域だといいます。

CFOとの対話:エージェンシーやMartechベンダーがプロジェクト型・消費課金型の価格モデルへ移行しており、予算編成が根本から変わりつつあります。CMOはAIで複数ソースのデータを統合・分析し、予算削減が価値に与える影響を評価し、大型投資の前に新しいケイパビリティを検証します。

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優位を生むのはConfidenceではなく、Trustのエコシステム

講演の締めくくりで、登壇者は議論をもう一段抽象化しました。今日のような相互接続された複雑な環境では、Confidence（自信）そのものは競争優位になりません。Confidenceは、人間同士の関係性によって支えられたエコシステムの中で初めて価値を発揮します。

だからこそ、講演で示された3つのアクセラレーターの中心原理は、すべてTrust（信頼）にあると整理されました。

AI ConfidentなCMOは、より豊かなコンテキストを提供することで顧客の信頼を獲得します。変化への不安ではなく役割の明確化によってチームの信頼を育みます。そして企業戦略を形作るC-suiteとの対話を通じて経営陣の信頼を獲得します。この波をリードするのは、単にAIを使いこなす人ではありません。自信を構築し、信頼を醸成できるリーダーです。そしてそのCMOたちが、自組織とマーケティングの未来を形作る存在になる。これが基調講演の結語でした。

振り返ると、今年の基調講演はAI活用論というより、CMOという役職の生存戦略論だったように思います。Chief AI Officerの台頭。CEOからの厳しい評価（AIに精通していると評価されるCMOは15%）。そして多くの企業がAI投資の変曲点で立ち止まっているという現実。

そうした状況を踏まえ、Gartnerは2026年を分岐点の年として位置づけました。変革を先送りするコストはますます高くなり、中間地点での停滞は許されなくなるというメッセージです。昨年が「Market Shaper」という目指すべきリーダー像を示した年だったとすれば、今年はその旅路における最初の関門、すなわちAI投資の変曲点をどう乗り越えるかに焦点を当てた年だったと言えるでしょう。

そして最も印象的だったのは、提示された解決策の多くがテクノロジーではなかったことです。議論の中心にあったのは、ガバナンス、役割設計、意思決定の仕組み、そしてC-suiteとの関係性でした。AIが増幅装置であるならば、まず増幅される前の組織を作り直せ。

それこそが、今年のGartner Marketing Symposium基調講演が伝えた本質的なメッセージだったように思います。

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筆者感想

会場の空気は昨年と今年で明らかに違いました。昨年はAIで何ができるかという高揚感がまだ残っていましたが、今年は各セッションで飛び交う議論の多くが、ツールではなく人と組織に関するものでした。世界最大級のマーケティングカンファレンスのテーマは信頼や人についてです。AIの議論が成熟するほど、論点は技術から離れていく。この傾向は来年さらに強まるはずです。

そしてもうひとつ印象的だったのは、CMO自身の能力開発が優先事項の最下位に位置しているという指摘です。

もちろんこれはCMOに限った話ではありません。組織を率いる立場にある全てのリーダー、そして私自身にも向けられた重要なメッセージだと感じました。チームにAIを学べと言いながら、自分自身は学び方も意思決定の仕方も変えていない。そんなリーダーがAI時代に信頼を獲得し続けるのは難しいでしょう。変曲点に立っているのは組織だけではなく、リーダー個人でもあるのだと思います。

今回の基調講演は、AI活用のノウハウを学ぶ場というよりも、リーダーとしての在り方そのものを問い直される時間でした。私自身も引き続き学び続けながら、企業の変革だけでなく、CMOや事業責任者をはじめとするリーダーシップの変革を支援する取り組みをさらに強化していきたいと思います。